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　　有了中层干部，高层领导管中层，中层干部管基层，所起到的是承下启下的作用，因此需要高层授权——为中层干部授什么权？对基层员工的考核权、评价权，以及工作委派权。中层干部在行权的时候，是不是按照上层的授权来委派工作、考察并提拔人员、招聘人员呢？可能会走形，因此需要解决管理的一致性问题，这也是集团管控所要解决的主要问题。其中并没有利益之争，但涉及上层的战略思想、管理标准，即通过什么样的手段和方法能够在公司各层级的领导当中得到有效地贯彻实施。

　　但文化也不能日积跬步式地改变，那样就太艰巨了。如果设置专门的岗位，针对每一个动作纠偏，成本和产出也显然不成正比，甚至基本就是隔靴搔痒。真正的文化建设要回到行为的来龙去脉上——人的行为不是无缘无故产生的，自有其前因后果。前因可能是领导的行为，可能是自身的价值观，可能是自己的性格特点，也可能受制于其他一系列因素。后果是，采取什么样的行为会受到什么样的表扬或什么样的批评——这种可能产生的后果会成为强化行为的信号。

　　当然，我们也可以直接从行为本身着手。这三个方面甚至可以同时进行，由此就形成了明规则和潜规则，这也是华为要推行“基本法”的原因。到现在为止，我们为几百家公司构建了“基本法”，就是要打造明规则——把公司打造成什么样？确认该公司的价值、核心价值观、做事的方式、战略、实现战略的路径和方法、构建公司的组织形态，以及组织的协同方式，等等。在公司总体运行的理念层面达成如上共识，就是企业“基本法”存在的价值和意义。